Je ziet meer als je anders kijkt

• “Daar heb je onze riskmanager weer, hij ziet altijd alleen maar wat er mis zou kunnen gaan.”
• Heb jij weer eens iets leuks bedacht of een goed idee, komt zij weer met de kans dat het fout zou kunnen gaan. Moet je daar ineens ook nog over nadenken. Het was net leuk!
• Risicomanagement worden regelmatig gezien als ‘zwartkijken’. 

Het is zeker niet onwaar dat risicomanagement de neiging heeft om de kans op falen te belichten. Zo wordt wel eens gezegd dat vernieuwers het vliegtuig uitvonden, maar riskmanagers de parachute. 
 En wees eerlijk: allebei best handig. Risicomanagement is echter nog zoveel meer!

Risicomanagers zijn geen ‘zwartkijkers’, maar vooral ‘anderskijkers’. Om goede en afgewogen (beleids)keuzes te maken is het van belang om kansen, mogelijkheden, risico’s of onzekerheden van alle kanten te bekijken.

Het helpt om buiten de gebaande paden te denken, bestaande patronen en aannames ter discussie te stellen, en met originele of ongewone oplossingen voor problemen te komen. Het brengt de organisatie en het idee verder om kritisch te zijn op bestaande aannames: “Waarom doen we het zo?” en “Kan het ook anders?”. Dát is de rol van een van de voornaamste rollen van een risicomanager: georganiseerd anders denken of ‘tegenkracht’ organiseren om samen evenwichtige keuzes te maken

Riskmanagement is de georganiseerde ‘tegenspraak’

In diverse gedragscodes, zoals de Gedragscode voor Openbaar Bestuur wordt 'tegenkracht of tegenspraak' geadviseerd of ingesteld. In Engelstalige gedragscodes wordt dat vaak ‘countervailing power’ genoemd.

De gedragscode voor Openbaar Bestuur is een document dat de principes en verwachtingen beschrijft voor het gedrag van overheidsbestuurders en ambtenaren, met als doel het bevorderen van kwaliteit, integriteit en transparantie. Het is een moreel kompas en een aanvulling op wetten, dat burgers inzicht geeft in wat zij van de overheid mogen verwachten en dat helpt bij het tegengaan van belangenverstrengeling en misbruik van publieke middelen.

Tegenspraak bevordert kwaliteit, integriteit en transparantie en gaat belangenverstrengeling tegen. De tegenspraak zoals genoemd in dit soort gedragscodes betreft vaak een Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht.

Autoritaire bestuurders of bestuurders met autoritaire trekjes, denk aan Donald Trump, omringen zich juist vaker met ‘gelijkgestemden’. Een schrikbarend cijfer is het percentage van andersdenkenden die door President Trump werden ontslagen in het eerste jaar van zijn eerste termijn als president van Amerika; Na 1 jaar als 45e president van de Verenigde Staten, was 34% van de ministers en medewerkers (A-team staff) Witte Huis met ‘tegengeluid’ ontslagen, verplaatst of opgestapt; volgens een onderzoek van The Brooking Institution, K. Dunn Tenpas. 

Goede bestuurders organiseren vaak ook zelf hun tegenspraak. Door in hun directieteam of managementteam ‘andersdenkenden’ aan te nemen. Vaak wordt zo’n rol ingevuld door een (Chief) Risk Officer.

Risicomanagers zijn dus een soort van beroepsmatige 'anderskijkers'. Meer dan eens is de riskmanager vergeleken met de vroegere hofnar, met alle respect voor beide functies: ze waren een van de weinigen die écht de waarheid kunnen zeggen tegen het hoogste niveau, juist gegeven de rol. De hofnar had namelijk de rol om de koning/heerser met een bepaalde spot, humor of knipoog in een rijm of lied te wijzen op zaken die de andere hofhouding of notabelen niet durfden benoemen uit angst voor hun positie of soms zelfs hun leven. Deze soms prikkelende rol geeft de mogelijkheid om, in hedendaagse taal, ‘railrunning’ te voorkomen. Dat is het effect dat een idee soms (te) snel momentum krijgt met steeds meer medestanders, waardoor het als een sneeuwbal van een berg afrolt: het wordt snel groter en is niet te stoppen. Als niemand anders het doet, dan moet het de riskmanager zijn die bijvoorbeeld de ‘advocaat van de duivel’ speelt. Niet de meest dankbare rol op het moment, maar mits goed gebracht kan dit het plan beter maken of kan bedacht worden dat een ander plan toch echt meer haalbaar is. De Zeppelin leek op enig moment een goed idee en heeft het in het interbellum van de vorige eeuw goed gedaan, maar was de ramp nodig om het einde van het tijdperk in te luiden, of was een herziening van de risico’s en beschikbare alternatieven beter geweest? Wie zou (in de jaren 30 van Hitler Duitsland) hebben durven zeggen: ‘Zolang we gebruik maken van het brandbare waterstof en niet van het onbrandbare helium is de impact van een vonk onacceptabel groot? Wetende dat de VS het enige land was dat die helium produceerde maar niet aan Duistland wilde leveren. En als heel recent voorbeeld: hoe makkelijk is het niet om voor toepassingen van Artificial Intelligence zowel een rijtje voordelen als nadelen op te noemen? Er hoeft toch niet per se een Riskmanager aan tafel te zitten om beide rijtjes evenwichtig aan te vullen? Als het nodig is dan kan Chat GPT zelf dat lijstje wel maken! 

Anders kijken kun je leren

Risicomanagement is en blijft mensenwerk. Om een goede en waardevolle ‘anderskijker’ te zijn is wel enige relevante ervaring nodig. Om anders te kunnen kijken is het bijvoorbeeld van belang dat je weet hoe anderen kijken. Wat is de blikrichting van de bestuurder of van je gesprekspartner? Om dan vervolgens anders te kijken of te kunnen spiegelen en de andere kant te kunnen laten zien moet je ook andere blikrichtingen kennen.

Dit vraagt dus  ook iets van de risicomanager. Want risicomanagement is veelal maatwerk en zeker geen vast recept. Iedere organisatie en risicosituatie is uniek. Modellen en methoden kunnen behulpzaam zijn, maar de praktijk wijst uit dat succesvol adviseren bij en managen van risico’s vraagt om ervaring en kennis van besluitvorming. 

Overigens is goed risicomanagement méér dan het wegen van risico’s of het bijhouden van een risicolog. Het gaat om het ontwikkelen van een risicocultuur waarin bestuurders én medewerkers samenwerken bij het wegen en aanscherpen van risico’s en maatregelen. Dit vraagt om bewustzijn, communicatie en reflectie: allemaal vaardigheden die zich met ervaring ontwikkelen.

Anders kijken kan beginnen met anders luisteren: wat motiveert iemand? Wat beweegt iemand? Wat zijn de doelen waar iemand zich op richt? Vragen die vorm kunnen geven aan de manier waarop iemand kijkt. Pas als je dat begrijpt kan je ‘meekijken’ en hetzelfde zien en ook vanuit dat perspectief redeneren. En je kan makkelijker de brug maken naar je eigen manier van kijken om zo in gesprek te blijven.

Om anders te kunnen en durven kijken is een goede risicocultuur van grote waarde. En risicomanager gedijt goed bij een gezonde risicocultuur en kan veel waarde toevoegen. Ook kan een goede en ervaren risicomanager helpen bij het creëren van een gezonde risicocultuur voor een organisatie.

Een gezonde risicocultuur

Een gezonde risicocultuur binnen een organisatie wordt omschreven als de combinatie van normen, waarden, houding en gedrag van individuen en groepen, die bepaalt hoe zij omgaan met het herkennen, begrijpen, bespreken en aanpakken van risico’s. Dit omvat zowel formele maatregelen (hard controls, zoals procedures en beveiliging) als gedragsaspecten (soft controls, zoals voorbeeldgedrag, openheid, bespreekbaarheid en verantwoordelijkheid). Een gezonde risicocultuur kenmerkt zich door transparantie, open communicatie over risico’s, ruimte voor tegenspraak en een balans tussen het vermijden en juist aangaan van verantwoordelijke risico’s. Mensen durven er risico’s bespreekbaar te maken en van fouten wordt geleerd.

Recent onderzoek naar Risicocultuur [1] laat echter wel zien dat het verdraaid lastig is een gewenste en zelfs beschreven risicocultuur ook daadwerkelijk op de werkvloer te krijgen (de Say-Do Gap). Voorbeeld doet volgen. Dat geldt voor zowel een goed als slecht voorbeeld. Tevens wordt er bij veel bedrijven ‘aan de poort’ niet geselecteerd op gewenste risicocultuur en wordt het zelden gemeten of apart beloond. Hier is nog werk te doen.      

Een goede risicomanager is dus vooral geen zwartkijker, maar een ervaren professional die meer ziet omdat hij/zij anders kijkt! Daarbij stimuleert hij een gezonde risicocultuur en helpt hij om beter afgewogen beslissingen te nemen om met een grotere mate van zekerheid de organisatiedoelen te bereiken.

[1] De invloed van de organisatiecultuur op de beheersing van risico’s, Marc Janssen-Brokken 2025

Rob van Erp | https://linkedin.com/in/rob-van-erp-5b0936

Universitair hoofddocent, trainer, spreker en Chief Risk Officer bij Stedin

 Wim Pauw | https://linkedin.com/in/wimpauw

Adjunct Professor /universitair hoofddocent, trainer, adviseur en partner bij Gilde van Adviseurs